A cura di Marica Martini
Quando il problema è definire il problema
Paolo è responsabile di un’unità produttiva per un’azienda ad alta tecnologia e molto attenta alla qualità, che produce macchinari progettati su misura per i propri clienti.
Paolo è impegnato in un progetto strategico per l’azienda e si è rivolto a me chiedendomi di condurre un incontro con il suo team in quanto il progetto a lui affidato si trova in una situazione di empasse.
Il progetto stava infatti diventando il teatro del conflitto tra due altre aree funzionali coinvolte nel progetto stesso e ciò stava comportando:
- un ritardo sui tempi di consegna con conseguente pagamento di penali
- un deliverable di scarsa qualità che non rispettava i requisiti richiesti dal cliente
- un aumento dei costi del progetto del 10%
- grande frustrazione nel team
- il rischio di compromettere la relazione con il cliente e di mancare una opportunità di business.
In aggiunta a questo, di lì a poche settimane Paolo avrebbe dovuto incontrare il Direttore Generale per riportare lo status del progetto e ottenere il budget per procedere nelle fasi successive.
Il tempo stringeva, il team e lo stesso Paolo erano focalizzati a trovare una soluzione in tempi brevissimi in modo da essere pronti ad affrontare l’incontro decisivo con il Direttore Generale. Ma allo stesso tempo si sentivano un po’ impotenti in quanto necessitavano della collaborazione e delle competenze tecniche delle due aree funzionali in aperto conflitto e che si stavano addossando reciprocamente la responsabilità della bassa qualità del deliverable.
Mi era chiaro che la risoluzione del problema tecnico sarebbe potuta avvenire soltanto da un allineamento fra i tre attori coinvolti: le due aree funzionali e il progetto. Quindi ho convinto Paolo a cercare la soluzione anche al di fuori del team coinvolgendo in questo incontro anche le due aree funzionali con l’obiettivo di renderle partecipi della soluzione e non solo del problema.
Inoltre spinti dall’urgenza, Paolo e il suo team erano proiettati all’azione dando per scontato che la situazione fosse stata compresa allo stesso modo da tutte le parti coinvolte. Con queste premesse, facilitare una sessione “solution oriented” partendo da attori così disallineati e con interessi così diversi rischiava di portare a maggiori incomprensioni.
Quindi nell’incontro di preparazione, ho proposto a Paolo un approccio diverso, più orientato ad esplorare le diverse sfaccettature del problema cercando di mettere insieme i diversi punti di vista delle parti coinvolte senza perdere il focus sull’azione, sul “fare qualcosa”. In questo modo avremmo posto delle basi più solide per una soluzione di successo e soprattutto avremmo innescato una collaborazione tra le parti che sarebbe stata d’aiuto anche nelle fasi successive del progetto.
La sfida più grande era convincere Paolo a darmi fiducia, a distogliere l’attenzione dall’urgenza che stava soffocando il team negli ultimi giorni e a percorrere la strada che inizialmente appariva la meno immediata ma forse la più ambiziosa.
Paolo ha deciso di fidarsi soprattutto quando gli ho fatto notare che il fatto stesso di organizzare questa sessione facilitata era già un’azione e quando gli ho garantito un obiettivo concreto: l’output delle sessione sarebbero state almeno 5 azioni significative e fattibili, orientate alla ricerca della soluzione. Inoltre la sessione stessa sarebbe durata 3 ore e mezza nell’ottica del massimo risultato con il minimo investimento di tempo da parte di tutti i partecipanti, impegnati su molti fronti in azienda.
Abbiamo inviato gli inviti di partecipazione alla sessione a dieci persone guardando bene di coinvolgere sia gli operativi sia i responsabili delle funzioni coinvolte.
Il giorno dell’incontro la situazione era molto tesa. Nella sala erano presenti operai in tuta da lavoro e i loro responsabili che tenevano d’occhio l’orologio.
Per stemperare la tensione ed evitare di cadere fin da subito nelle accuse reciproche ho deciso di affrontare il problema in modo diverso e cioè facendo pensare le persone a ciò che desideravano. Ho fatto immaginare ai partecipanti di aver già superato l’empasse, facendo “un balzo in avanti” e descrivendo ciò che vedevano. Il mio obiettivo era renderli consapevoli che pur con interessi diversi, l’obiettivo strategico era comune: lavorare bene, in qualità e trovare una soluzione che permettesse questo.
Dopo questo passaggio eravamo finalmente pronti per entrare nel vivo della sessione: ritornare con la mente al presente e trovare una visione condivisa di ciò non stava funzionando.
Quindi il gruppo si è raccolto attorno alla lavagna e ha lavorato per “dare un nome al problema”. Poteva sembrare un compito semplice ma in realtà è stata impiegata quasi un’ora per scrivere una frase lapidaria che descrivesse il problema e mettesse insieme i diversi punti di vista delle funzioni coinvolte. La difficoltà era dovuta al fatto di rimanere concentrati su ciò che non funzionava e non sulle cause che avevano portato a questo. Inoltre identificare ciò che non funzionava era “compromettente” per le parti coinvolte.
Vedere la frase scritta alla lavagna, dopo numerose trattative, cancellature e ripensamenti, ha fatto percepire al gruppo che qualcosa avevano ottenuto: una sorta di punto saldo su cui fare presa e da cui darsi lo slancio per andare oltre. Come il blocco di partenza per i nuotatori in gara. Questa sensazione ha sciolto molta della tensione presente in quella sala. Col senno di poi credo che se questo passaggio non fosse stato così difficoltoso per il gruppo, il risultato sarebbe stato diverso. Lo sforzo e la fatica sono stati anche l’essenza del risultato.
Dopo aver definito la situazione attuale, ho indotto il gruppo a spostare l’attenzione sulle cause che avevano portato all’empasse. Questo step ha fatto percepire alle persone che ciascuno era parte del problema e che proprio per questo ciascuno di loro poteva essere potenzialmente parte anche della soluzione.
A quel punto il terreno era fertile per passare all’agire e quindi per individuare le azioni significative finalizzate al trovare una soluzione. Sono state identificate 5 azioni da portare avanti nell’arco di un mese e che avevano come owner ciascuna funzione coinvolta nella sessione.
Quello che si è ottenuto è stato un risultato più grande rispetto alla “sola” esigenza di Paolo di portare una soluzione al Direttore Generale. Infatti si sono poste delle basi e delle soluzioni anche di tipo organizzativo (per esempio definire nuove modalità di comunicazione, definire meglio i ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione, …) che sono state adottate non solo per superare l’empasse ma anche nelle fasi successive del progetto, diventando quindi un metodo di lavoro.
Inoltre la stessa sessione è stata utilizzata come modello da replicare dai responsabili di funzione per risolvere altre situazioni difficoltose. L’esperienza vissuta da loro in prima persona li ha convinti che la sessione è un mezzo che
“costringe a parlarsi” e soprattutto è un modo per mobilitare e convogliare le energie di tutti verso lo stesso obiettivo, prioritizzandolo rispetto ad altri.